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领导特质:培养领导力
现在需要的远比过去的管理方式要深刻很多，而那就是领导力，领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立舆维持成功的人际关系。$首@发』
哈佛大学商学院教授约翰·奎许说道:“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就足以应付了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力远超过想像。这个时代需要的是领导能力，而非仅管理能力。”
许多人对于“领导力”的认知仍相当狭隘。你提到“领导人”时，别人想到的不是将军、总统、首相，就是董事长。当然，高居这些重要职位的人不能避免领导，而他们在领导力的发挥上也互见高下。可是，事实是领导能力既非始于高位，更非终于高位。在我们常人的生活与工作中，领导能力不但同样重要，甚至可以说是更为重要的。
查尔士·史瓦伯在二十年代的美国钢铁业以百万年薪出名，他曾亲口告诉我，他完全是以处理人的问题能力卓著而赚取这份天文数字的收入。你能想像吗?因为会处理员工问题，就值年薪百万美元!一天中午，史瓦伯巡视一个工厂，正好撞见在“请勿吸烟”告示牌下抽烟的一群工人。
你以为史瓦伯会指着禁烟告示训斥他们说:“你们这些人不认得字吗?”
噢!不!我们这位人际关系大师当然不会这么作!
史瓦伯先生走过去亲切地跟他们话家常，一句话也不提违规抽烟的事。
接着，他发给每人一支雪茄，对他们挤了一下眼睛说道:“请你们到外面抽烟，我会很感谢的。”
他就只说了这句话。工人们当然清楚史瓦伯知道他们犯了规矩，没有当面让他们下不了台，赢得了他们的敬重。既然史瓦伯尊重他们，他们也愿意回报同样的尊重。
1影响力
我们只听说“经管良好的公司”，可没听过“领导良好的公司”，而且那多半指的是一种军事化的管理。命令，清一色是由上级层层传到底层。
还记得以前的漫画“白朗黛”吗?她先生大梧只要一听到老板吼道:“蠢才!”就立刻像乞怜的小狗一样冲进他的办公室。事实上，当时真的有许多公司都像那样管理的。如果有任何一家公司不是军事化管理的话，那它跟本谈不上任何管理。当时的公司凭着市场上的一些优势就这样因循了好几年，也没有碰上什么挑战。上头的人还不是那句老话:“又没有坏干嘛更换它?”
坐在办公室里的管理阶层，尽他们所知道的去管理。人们也只指望他们作一件事，就是“管”。或许他们曾经把组织运作的方向向左右调整了几度。通常他们只处理明显的问题，而这就算是完成工作了。
以当时那样简单的环境，这种所谓的管理倒也没有发生问题。当然谈不上有什么远景或理想，不过，在一成不变的日子里，也还算说得过去。
半导体制造商的龙头老大sgs汤普生微电子公司负责人力资源的副总经理比尔·马卡希拉希拉表示:“变动已然发生，我对于各部门的准备状况却毫无把握。‘经理’这样的职务大概保留不了多久，“领导’的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。良好的沟通、人际关系的能力、现场指导、身体力行、组成团队——再需要更优秀的领导人。”
“你再也不能发号施令，你必须运用影响力，而影响力靠的是真正的人际关系能力。”
2远见性
管理理论学家华伦·班尼期与勃特·那鲁斯研究了几百家成功的大小公司机构，研究重点摆在领导方式上。两位专家写道:“一位领导人，首先一定要对公司的未来勾划出一幅理想的远景。这种远景，我们称之为‘观想’，它可以如同梦想般模糊，也可以如同目标或使命宣言那般具体。”两位又解释道:“关键在于，观想使人如同眼见公司未来迷人的景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要胜过很多。”
史蒂芬·贾布斯与史蒂芬·渥滋涅克原来是两位穿牛仔裤的加州小子，一位二十一岁，另一位二十六岁。他们既没有钱，也没有接受过任何商业训练，他们却想无中生有开创一种新行业。
当时是1976年，人们从来没想过去买一台电脑放在家里。在那个年代，家用电脑只有很少数的几个电脑怪杰才会买。因此当贾布斯与渥滋捏克卖掉了一部旅行车与两部计算机凑了一点钱，在贾布斯的车房中开张苹果电脑公司的时候，成功似乎是遥不可及的。
然而，这两位青年企业家却极有远见，对于他们所能成就的企业有很清楚的构想。他们宣称:“电脑绝不再只限于少数怪才使用。电脑将成为人类心智的转轮。低价位的电脑是为一般人所设计的，也是每一个人都能使用的。”
从苹果电脑创始的第一天开始，两位创始人就坚守他们的理想，并随时随地传播这种理念。
他们雇用认同这份理念的人，并让他们分享利润。他们无时无刻不在谈论这个理念，事实上，他们是在这个理念中生活与呼吸。甚至当业务停滞不前——当零售商回绝他们、制造厂生产不出来、银行又拒绝继续贷款时——苹果公司这两位目光远大的领导人却从未退却过。
时机终于成熟了。公司创立六年之后，个人电脑的年销售量已达六十五万台。渥滋涅克与贾布斯两位堪称是超越时代的领导强人。
不过，需要领导人有远见的，可不只是新公司。1980年初期，康宁公司面临痛苦的紧
缩期。“康宁”这个品牌，在厨具方面还算罩得住，但是其他方面却都每况愈下。公司的生产技术已经过时，市场占有率节节败退。原来的康宁顾客纷纷投奔到成千上百的外国品牌去了，而公司的管理阶层却似乎一直束手无策。
董事长詹姆士·霍顿总算觉察到公司需要的是一个全新的远景，于是他本人提出了一个理念。霍顿回忆道:“我们请了一位顾问，跟我以及一个新的小组一起工作。他其实是一位推动者，他不断强调品质的观念，而那正是我们所需要的。”
“有一次，我们又在召开那些可怕的小组会议，每个人都觉得灰心极了。我起身宣布，公司将投入一千万美元从事品质改革，这一千万在哪儿我还不知道。但是我们将成立品管机构，我们势在必行。”
“其实当时该作的事还多得很。但是我要说，虽然对于如何推行，我还毫无概念；它到底有多重要，我当时也并不确定；不过我就是有一种直觉，觉得这是一条正确的路。”
霍顿自知康宁必须改进生产品质并加速交货。这位董事长所采取的行动却冒了一个极大的风险。因为他是向全世界最优秀的专家——也就是公司自己的员工——寻求改进之道，而非仅只询问经理与工程师们。霍顿并未将生产线员工排除在外。他把工人代表小组召集起来一起商讨如何更新制造流程，而那正是工厂的生命线。
经过六个月的努力，他们提出的解决方案是重新设计整个工厂，以减少生产线上的不良品，并使机器更快重新设备。小组也同时设法减低库存量，使资金流动更快速。这些改变带来了惊人的结果。在推动改革前，光纤包涂过程的不规则率为每百万中有八百件。但改进后四年的测试结果却是零。两年多内交货期由几周缩短为几天。四年后，康宁的税后盈余是以前的两倍。霍顿的远见已使整个公司反败为胜。
3制定规则并严格遵循
不论你所拥有的特质是什么——可能是一份坚持、钢铁般的意志、丰富的想像力、积极的态度、或强烈的价值观——你都可以把它蕴育为领导力。而且要记住!坐而言不如起而行。
世界顶尖的网球选手亚瑟·艾许同时也是一位成功的父亲——一个真正需要领导力的角色。
他深信言教不如身教。
艾许去世前接受采访时谈到:“内人和我常讨论我们六岁女儿的事，孩子们对你行为的印象比对你言语的印象要深刻得多。那种年纪的孩子让你没办法作假。如果你常常讲道理，只要有一次你自己没作到，他们当场就会直接指出来。”
“我告诫女儿吃饭时把手肘放在桌上是不礼貌的。结果餐后不久我就把手肘放到了桌上。她说:‘爹地，你的手臂搁在桌上了。’你必须很有勇气地立即承认:‘你说得对!’然后把手放下来。其实，这种学习的效果要比跟她唠叨几百遍还有效。这表示她前面听进去了，她了解了，并且在看到这种现象时能辨识出来。要达到这种效果，光靠语言是不够的，你必须身体力行。”
身任摩根银行的总裁华纳说:“如果你要进来向我作个提案，你就得假设你所告诉我的每件事明天都会登上华尔街日报头版。在完全透明化的条件下，你是否仍旧愿意如你所提议地处理这件事?如果回答是否定的，那么一切都不用讨论，我们应该先弄清楚问题出在那里。”
这就是一种领导力的标记。
4专注自信
能够将理想的远景转化为事实的，靠的就是专注、自信的领导力。德勒莎修女是个最好的例证。当她仍是位年轻的天主教修女时，她在印度加尔各答中上层社区的高中任教。但是她常常不由自主地看着窗外街上的麻疯病人。她说:“我看到的是他们眼中的恐惧，害怕不再被爱，害怕没有能力接受必须的医疗。”
她无法挥去留在心中的景象。她自知必须离开安全的修道院，到街上为印度的麻疯病人建立一个和平之家。多年来，德勒莎修女会已经照顾了十四万九千位麻疯病人，提供医疗与无条件的爱。
有一年的十二月，德勒莎修女在联合国作完演说后，去访问位于纽约市的一座看守最严密的监狱。她与四位爱滋症囚犯谈话，她立即体认到爱滋病患者正是现代的麻疯病人。
圣诞节前，她返回纽约市，立即前往市政府拜会纽约市长爱德华·柯许，她问市长是否可以打电话给州长，电话接通后，修女说:“州长先生，我刚由星星监狱回来，那里有四位囚犯是爱滋病患者。我想设立一个爱滋病患者中心，希望他们是这个中心的第一批病患者，你能把他们交给我吗?”
州长回答:“修女，我们整个州立监狱中共有四十三位爱滋病患者，我会把他们通通交给你的。”
修女说:“好的，我想先由这四位开始。让我告诉你我想把这个中心设立在那里，你愿意支付费用吗?”
州长说:“没问题。”显然完全慑于修女的力量。
德勒莎修女又转向柯许市长说:“今天是礼拜一，我希望礼拜三能够开张。我们需要得到几张许可证，是否可以请你帮忙代为安排?”
市长看着这位站在他办公室里的瘦小修女，不住点头道:“可以。只要你别叫我去刷洗地板就行了。”
领导绝非只有一条正途，其实，卓越的领导人也有各式各样的个性。他们有的喧哗、有的安静；有人滑稽、有人严肃；有人强悍、有人温和；有人热闹、有人羞怯。他们更无分年龄、种族与性别。
要点是，我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个二流的翻版。真正对你最有效的领导方式，一定是发挥你个人的特质所形成的领导风格。
佛烈得·艾比是一位东尼奖得主作曲家，他曾为百老汇名片“酒店”、“蜘蛛女之吻”、“芝加哥”以及“希腊左巴”等片作曲。经常会有年轻作曲家来请教艾比。艾比说:“我总是告诉他们欧文·柏林与乔治·盖面文的故事。”
柏林第一次见到盖希文时，柏林已是名作曲家，而盖希文是刚出道的年轻穷作曲家，周薪才三十五美元。柏林对盖希文的才华印象深刻，于是愿意出价三倍的薪水聘请盖希文担任他的音乐秘书。
不过，柏林也同时规劝盖希文道:“我劝你不要接受这份工作。因为如果你接下这份工作，你可能会成为二流的欧文·柏林。可是如果你坚持作你自己，终有一天，你会成为一流的盖希文。”
盖希文坚持自己的乐风，于是美国热门音乐界又多了一颗新巨星。艾比告诉他的后者:“不要模仿他人，坚持做你自己。”
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管理集优:肯定、赞赏、奖励
企业界运用奖赏与肯定，并非任何新意，它就像个人写张谢卡那么普通。
佛里特财团的约翰·罗宾孙先生几十年前就由一位老朋友处学会了这一点。
罗宾孙说:“他一辈子都自己亲手写谢函，从不假手他人。即使在现代这个市场分类精细、直接邮件满天飞的情况下，亲笔函的影响力仍是无与伦比的。亲笔写一句:‘你把那个状况处理得很好’，或是:‘你处理某人的方式令我深感佩服。’”
1肯定
公开接受赞扬的这种快乐，才能真的让人感受到公司的感激。这一点是伯塞尔先生深信不疑的，他说:“做这种事绝不会嫌多，因此，你绝不能停止不做。”
美国速食连锁店丹尼餐厅在全美一千八百家店中，是营业额第一名的丹尼餐厅，老板是凡尔·
克里斯钦森。他的丹尼餐厅座落在加州，该区位于洛杉矶与拉斯维加斯之间的沙漠
高地上。餐厅供应沙拉、汤、三明治与主莱。不过克里斯钦森却注意到了一个缺点。那就是大多数客人吃完后就立即结帐了。克里斯钦森决定餐厅需要加强销售甜点。于是他宣布举行店内竞赛，看谁卖出的派最多。
他回忆道:“当我们开始竞赛时，一天只卖出二个派。于是我解释给他们听为什么应该多销售甜品。我也作了个销售示范。那些家伙都跟我共事很久了，于是问我说:‘好，老板，如果我们多卖派，对我们有什么好处呢?’这些人都是现实的资本主义者，我们很清楚这一点，这也没有什么不对。”
于是克里斯钦森告诉员工们，每一轮班中的销售冠军可以在洛杉矶市享受一晚特别之夜。“他可以带配偶或任何人，坐上豪华礼车到洛杉矶看一场‘歌剧魅影’的舞台剧。”
日班冠军是一位女士，一生中从未看过一场歌舞剧，她和先生一起享受了特别的一夜。“他们坐在礼车里，共度美妙的时光，当晚又刚好是周五夜。周六早上我到店里去，她正在收银台工作，穿着制服，她拦住我，伸出手臂环抱我，她没有搂紧我，但是却一直环抱着我。”
克里斯钦森问她:“歌舞剧很棒吧?”
他回忆当时的情景:“当时店里很忙，客人又多，而她却抱住了我。过了一阵她才放开手，脸上挂着泪珠，对我说:‘我爱你，谢谢你。’她告诉我她要给我一个预告，那就是她要在店里工作三十年后才会离职。”
这一切都是因为那份肯定。
克里斯钦森说:“那件事建立了她的自尊。店里的派也从一天卖两个到一天卖出七十一个。
我不但在收入上得到回报，更在情感上得到回馈。光是把钱丢给员工是永远得不到这种效果的。”
现在的一流公司几乎都有各自的奖励办法。有些办法实在是很有创意的。唯一的限制只来自于设计人的创意而已。因此sgs汤普生公司的人实在应该得到喝采，他们堪称是极具创意的一群人。
他们创始了一套不寻常的奖励办法，叫作“人力资源优质奖”，这个奖颁给在人际关系上表现卓越的员工，而不是在生产、研究发展或制造等方面的表现。副总裁比尔·马卡希拉希拉说明他所创始的这套奖励计划。他说:“我们每年颁发四次奖给每一季表现达到某种标准的经理。有一项是‘金耳奖’，奖牌上真的是塑有一只金耳朵，这是颁发给聆听能力优异的人。员工们可提名任何展示这种能力的经理或其他同仁。另外，我们还有座‘银舌奖’，这座奖的颁发对象是有效的沟通者，而非只擅长作正式演说者。优胜者赢得的奖牌很特别，里面会伸出一只银舌头。我们的这些设计当然是比较幽默一点，因为我们用这些器官作为代表。”
马卡希拉希拉继续说:“我们还有‘授权奖’，这是表扬我们彼此有效的授权能力。至于第四项奖，也是我们的重头戏，称之为‘领导力奖’，得奖人要表现出所有的最佳特性——诚恳、正直、真诚——并且是展现在日常行为中。这个人还应该展现有效的沟通能力、聆听能力、人际关怀的能力等等。这个特别的奖牌是设计成一位领导人把他的人员抱上讲台。因此，整个奖的设计主题是领导人应支持并捧举他的组员，而不是高高在上，凌驾他人。”
2赞赏
戴尔·卡耐基曾经问过这样的问题:“当我们想改变别人时，为什么不采用教导犬类的方式来进行呢?为什么不用肉片取代皮鞭?为什么不以赞赏代替责备?即使一点点进步，我们也应该赞赏。因为，那才能激励别人不断的改进自己。”
这是再简单不过的道理了。
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