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从头到尾拜读了丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则，可以用这样的话来概括丰田公司的运营方式吧：根据市场的需求而不是客户的订单为导向制定出自己的生产计划，在生产过程中用最节约的方式生产出质量最优质的产品。如人的血液循环一样，丰田公司以工厂为心脏，与外部市场形成一个紧密的闭环系统。正因为丰田公司认识到工厂在整个社会环境中起到心脏的作用，他才不遗余力地将大量精力投放在生产环节。或者也正是因为他们对于生产成本的节约有着独到之处，丰田公司的生产管理方式多年来一直驰名国内外众多汽车厂家，甚至是非汽车制造厂家也对他的生产管理方式趋之若鹜。
事实上，目前国内众多厂家在宣传自己的时候都将最先进的机器设备、最一流的生产环境、以及最一流的产品特性作为突出点。但丰田公司却恰恰相反，对于硬件设备，他并没有对是否是最新技术有过多的要求，而是认为成熟的技术最好——购置成本最低、产品的品质有保障，更重要的是劳动市场上有更多可以操作这种机器的熟练工人，或者说培训新员工的成本低，上手快。丰田公司始终把人作为核心，通过各种各样的方式充分调动每个员工积极参与生产过程中的每个环节，特别是参与生产流程的优化。
和其他生产厂家一样，我们公司目前也正大力学习丰田公司的生产方式。不过有一点却不令人满意，公司目前对于成本节约与产品质量还没有形成一个交集。这样说吧，丰田公司所做的是在成本一定的基础上去进行产品质量的最优化，实现所投入的资源发挥自身在生产过程中的最大作用，包括原材料成本以及劳动时间成本等方面；而在我们公司，广大员工似乎并没有对于成本降低与产品质量形成一个闭环的概念，过多地去关注成本；丰田公司是以提高质量——包括提高产品质量和生产流程的质量来降低成本，我们公司员工想的则是优化生产流程来降低成本；对于优化了流程，丰田公司的员工会想到我们提高了工作质量，但我们的员工会想我们降低了成本。
事实上，通过这本书可以看出，丰田公司对于直接成本并没有投入过多的关注，他们更加关注的是生产过程中所产生的机会成本——因为做了月收入一万块钱的老板而放弃了做联想ceo的月收入千万块钱的损失。对零部件的摆放位置及库存的适度增加是为了减少因工人投入过多不必要的动作以及因存货不足而导致机器停机而带来的损失；重视人的作用是因为机器所带来的成本是一定的，关注过多只会是拿着十块钱去减少一块钱的损失，而做为活劳力的人却是可塑性相当强的，当积极性被充分调动起来后，生产上的直接成本、机会成本都会大幅度减少，产品质量因为有这些员工的认真而提升上来，但公司却没有为此而过多地投入成本。不遗余力地提升产品质量来挽留老客户，增加新客户，从而使整个企业的生产产生规模经济效应。
众所周知，日本是个资源极度匮乏的国家，因此上日本人天生就有种经济学的头脑，在资源一定的基础上实现产出最大化，而不是在产出一定的基础上实现资源投入最小化。其实这两个都是同一种说法，但在意识形态的驱动下却会产生不同的效果。当我们在惊叹日本人能以最节省的方式制造出最优秀的产品时，我们是否也应该考虑这两个方面之间的关系了。